工作评价的内涵及特点？

1.工作评价的组织机构

运用工作评价，不但有必要设立一个工作评价委员会，还有必要设立一个或多个评价委员会。委员会的个数和任务，要根据企业规模来确定。一般来说，在大中型企业，可能有必要组成三个层次的机构：

第一个层次：工作评价决策委员会——这是一个高层次的、掌握方向的委员会，由管理人员和工会代表组成。其任务是批准方案计划和分析委员会提出的代表性工作岗位、要素选择及权数；经常检查方案执行的进度；根据需要委派一个工作小组负责一些技术性的工作或为某些特殊任务任命若干负责人。

第二个层次：工作评价实施委员会——这是一个由工作评价技术人员组成的委员会，通常以四至八人组成比较合适。其任务是对各工作岗位进行工作分析，按各工作岗位的重要程度进行排列并确定岗位的工作等级。

由于对评价工作的要求很高，所以必须仔细地选择其成员。对其成员的要求是：有正确、全面的分析和判断能力；有起草精确、清楚的方案和报告的能力；能够被管理人员和工人双方所信任；最重要的是对所有工作有透彻地了解。

实施委员会的人员构成是：

（1）一个资深的顾问。其职责是与经理及工会协商为工作评价起草方案，决定工作分析与评价的形式，规划工作进度；对评价人员给以适当培训。如果企业内部没有这种合适的人员，可以请外面的专家或咨询公司。

（2）一些人事管理专家和劳动定额人员。

（3）一些没有工作经验但经在职培训能够胜任工作的人员。各个成员应当能够回答评价中发生的技术问题。

实施委员会需要工作多长时间，这要由使用什么方法、参与专家的人数及他们的经验，以及企业规模的大小而定。一般估计，在一个有500多名职工的企业，如果使用数量的评价方法，至少需要6～12个月的时间。

第三个层次：执行与申诉受理委员会——这是一个日常执行与维护工作评价的委员会，通常由常设的人力资源管理部门负责。其职责是：处理实行新的岗位等级后出现的申诉和争论，决定有争议岗位的分级是否合适；对工作内容发生变化的岗位组织复评。

对评价人员和申诉处理人员的培训是非常必要的。培训可分为两个阶段：第一阶段是学习工作评价的理论和方法；第二阶段是实地走访与实习工作分析，以获得所必要的技术。培训一般需要4至5周时间。

2.组织工作评价过程中应注意的问题

要提高工作评价的准确性，除了上面提到的人员选择合理和评价体系设计科学以外，具体评价过程的组织也是极为重要的。管理决策往往要受到各种不同主体主观选择的影响，是一个动态的决策，所以组织好评价过程是从制度上防范机会主义行为的重要手段，这涉及几个关键点。

（1）工作评价会议最好采用集中式全封闭的会议形式。

这有两个直接的好处，一是可以提供充分的时间来培训工作评价技术，即使对于较高层的管理者，这项技术也不是很容易掌握的；二是可以使评价委员保持连续思维，评价过程不被日常工作事务所中断，从而更好地保证每个评价者自身评价结果的统一性。另外，出现案例中雷同评价表的原因是有些评价委员出于局部利益考虑，私下协调立场而进行了合谋，通过少部分人的统一评价口径来影响总体的评价结果，那么集中式的评价就可以更好地监督和防范这一逆向选择行为，提高评价的客观性。在实际操作中，我们发现如果让评价委员各自带回评价表还会出现一些问题，比如思路不连贯，有的人因本职工作繁忙让下属或其他人员代为完成，去填写评价表的人不是接受过培训的评价委员，那么评价结果哪有准确性可言。所以集中式的评价是解决这些问题的最好方法。

（2）注意工作评价会议的一些细节有利于提高评价的准确性。

首先要把评价会议的程序安排细致，一般的工作评价会议程序为：

1、事先印发工作评价体系和全部岗位说明书给每一位评价委员；

2、主持者讲解工作评价体系并讨论修改；

3、所有评价委员共同交流岗位信息，要细到与评价要素相关的全部信息；

4、评价委员试评并较正评价宽严尺度；

5、各委员独立完成评价；

6、数据汇总与整理，得出初步的岗位等级表；

7、再次集中讨论评价结果并进行反馈修改。

其次，由于各部门主要管理者被纳入评价委员会，所以在交流各部门具体岗位信息时，应利用这些管理者向全体评价委员介绍涉及本部门的岗位信息，必要时可以按照评价要素的要求规范和统一发言内容，以便于比较打分，可以大大提高全体评价委员对所有岗位理解的准确性。

第三，在汇总评价表时，一定要去掉一些变异分数，通常可以在每个岗位的各评价委员打分中去掉一个最高分和一个最低分，然后求平均，这一做法可以在很大程度上克服评价委员的本位主义。评价委员人数越多去掉的变异分数也可以增多，如在二十人以上的评价委员会中，去掉四个最高分和四个最低分，也是可以接受的。

除了上面所分析的组织工作评价时应注意的一些问题外，还有一些其他的相关工作要做好，例如要有强有力的决策机制，保证评价会议在民主基础上的集中和正常的讨论秩序；还要有对主持者的充分授权来保证技术培训的效果和会议的效率；采用自动化的办公设备进行演示和评分，以便于评分、修改、统计和信息的交流，也能提高工作评价的效率，从而顺利完成工作评价任务。

3.日常维护与完善

建立在工作评价基础上的工资结构可以消除旧的工资结构的不合理之处。但是，随着时间的推移，当初工资评价方案所依据的情况会有所改变。这时如不对评价方案做必要的调整和完善，当初的方案就会出现“坏死”。“坏死”的主要原因是技术和工作组织变化所引起的工作内容变化，同时还出现了新的岗位。这样，可能出现的问题是：在采用数量方法评价的地方，按照原来的要素对新岗位评价可能不适用；采用分类法的地方，等级界定可能不适用于不同岗位的变化和发展。在一个正在变得陈旧的方案中，另一个共同的问题是等级堆积。例如，为了稳定基本的工作人员，部门经理会通过调整或重建工作机构来提高工作等级，时间久了，就形成了高等级的堆积。因此，必须把工作评价看作是一个不断完善的过程，所有的评价方案都需要日常维护和定期检查，以防止“坏死”。

（1）日常维护。日常维护工作之一，是对产生的新岗位无一例外地按照建立起来的评价方案及时把它们排列到等级结构中去。

日常维护工作之二是复评。复评是实行工作评价之后，当某些岗位的情况发生变化后，需要对评价过的岗位进行重新评价，以经常保持工作评价的准确性。

当下面所说的四种情况出现时，就应做复评工作：

① 新的工作内容加入了已评定的工作；

② 某些工作从已评定的工作中删除；

③ 由于领导阶层的不满，应重新评审；

④ 由于员工的普遍抱怨，应重新评审。

已经评定的工作，其工作内容，所使用的工具、装备、材料，以及工作环境等有了改变，不论是比原来的工作容易或更复杂，都应定期地举行复评工作，以使工作评价切合实际，不至于流于形式。但有一点是要注意的，对于申请复评的工作，如果不是当初评审时的笔误或显著错误，实际情况没有发生变化，就不要改变初衷。尤其是处理模棱两可的工作，不到万不得已，绝不允许“例外”产生。因为，一个例外会带来以后无数个“例外”，结果使“例外”像堤防缺口一样，一旦被洪水冲开，将会演变成不可收拾的局面。

（2）定期检查。为了保持工作评价制度能适应新情况并根据需要对其进行修改，通常要建立一个定期检查机构。检查内容是：

① 代表性工作岗位是否还具有代表性，是否需要更新为更具有代表性的岗位；

② 检查升级和降级情况；

③ 检查等级堆积；

④ “红圈岗位”的处理情况；

⑤ 要素及权重是否应做必要修改；

⑥工资结构是否应进行调整，工资标准是否需要提高。这样做，目的是为了保证工作评价的正常运行