1、按管理要求的层次划分，管理者可分为哪几层管理？2、管理者必须具备哪些技能？3、管理机制主要包括哪些

1、按管理要求的层次划分，管理者可分为哪几层管理？2、管理者必须具备哪些技能？3、管理机制主要包括哪些

一般来说，管理层次分为高层（总经理、副总经理、助理等）、中层（部门经理、副经理、业务总监等）、基层（业务主管、班组长等）。

关于管理者必须具备的技能，这个问题难回答，因为不同类型的管理者、不同的企业经营环境或阶段、不同的企业文化，对管理者的技能要求各有不同，无法说必须具备什么技能。不过总体上，管理者需要具备一些基础素质（和技能不是一个范畴的概念）：1 扮演好一个教练的角色，要具备凝聚团队的能力；2 部署╱接受╱分析工作的方法；3 掌握处理问题的步骤；4 掌握管理沟通的方法；5 要有成本意识、法律意识、服务意识；6 要有全局观，为人正直、公平、果敢、敏锐……；7 敢于承担责任、敢于创新……等等。

管理机制，这个概念太宽泛，无法用一个回复完成解答。我对管理机制的理解如下：

企业目标→业务模式→组织模式→流程与标准→执行与检讨→目标修正，企业的管理机制是将这个闭环逻辑进行提炼、总结，形成了一个能够指导企业日常运作的、常态化的方法论，每个企业都有自己独特的管理机制，不管这个常态化的方法论是否科学合理，它一定是存在的。

如上个人理解，请参考使用，有异议随时反馈再做交流。

如何提升执行力试题答案

如何提高执行力测试题（B卷）

一、单项选择题

1 以下不属于执行琏的要求的是（ D ）

A 最高执行者与一线执行者之间的层次少

B 完善高效的双向信息沟通渠道

C 愿景与目标的维护，要保证方向的准确性

D 执行边界不能划分的过分清晰

2 最高管理者要担任（ D ）的双重角色

A 协调者和管理者

B 管理者和控制者

C 决策者和管理者

D 决策者和执行者

3 （ B ）是执行无法选择的必然因素

A 环节

B 环境

C 程序

D 人员

4 执行链的3A原则包括敏捷性、应变性和（ B ）

A 统一性原则

B协调性原则

C多样性原则

D 主导性原则

5 执行力心态有三个层次：态度、激情和( D )

A 爱好

B 热情

C 习惯

D 信念

6 最高管理者需要做的工作有：(A)

A 需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施

B 做好分析和决断工作

C 制定制度和措施

D 以上都不对

7 最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是（ C ）

A 决策、管理和执行

B 决策、控制和执行

C 决策、制度和执行

D 决策、协调和执行

8 执行者分成三个层次，分别是（A ）

A 最高执行者、中层执行者和现场执行者

B 决策领导者、事务管理者和操作者

C 最高执行者、中层执行者和基层执行者

D 上层执行者、中层执行者和下层执行者

9 个人执行力与组织执行力无法接轨的主要原因是(C)

A 决策不恰当

B 激励不充分

C 企业缺乏系统的执行训练

D 团队精神不足

10 执行的主要执行技巧不包括（D ）

A 联线

B 杠杆

C桥梁

D 态度

11 以下不属于执行力心态包含的三个层次的是( D )

A 态度

B 激情

C 信念

D 热情

12 以下关于流程说法正确的是（C）

A 一个企业真正核心的内容是结构

B 外部流程是内部流程的一个反映

C 整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的

D 结构决定流程

13 ( C)是程序管理非常重要的一个工具

A 势能

B 杠杆

C 桥梁

D 沟通

14 影响执行力的第一个要素是(B )

A 习惯

B 恐惧

C 激励

D 冲突

15 以下关于戴尔的销售流程说法不正确的是（A）

A 戴尔采取的是分销模式的流程

B 戴尔组织结构非常扁平

C 在戴尔总裁下的副总裁很少

D 戴尔组织结构中中间的层次也很少

二、列举题

1．请简要列举中层核心团队的要素

中层核心团队的要素主要有三个，分别是：

第一，专业互补，也就是要在企业内部形成知识互补，领导，财务，营销，生产等人员缺一不可

第二，相对稳定，也就是指人员基本稳定，不做大的更换

第三，职业化，也就是说团队既要有情感又要有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们意气

2．企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因有哪些?

企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因主要包括:

第一,重目标评估、轻流程评估

“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的主要原因之一。

以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是“一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高”。

在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路很长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛 劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合当时的评估标准。

试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严重忽略了流程评估。 从执行的角度来说，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更 是如此。

很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。

第二．重短期绩效、轻战略绩效

企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要原因是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。

3．进行执行评估时，评估的对象包括哪些方面？

评估对象包括以下五个方面：

第一，心态，主要对于执行者的执行心态进行全程性评估

第二，工具，主要对于执行者在执行过程中的创造性进行全程性评估

第三，角色，主要对于执行者在执行过程中的角色认知以及产生的价值进行评估

第四，流程，主要对于执行者在执行过程中的流程准确性、完整性和优化进行评估 第五，成效，主要对于执行者的执行结果（阶段性成果和最终成果）进行评估

4．执行的技巧包括哪些？

1．势能——环境管理工具

势能是一种环境管理的工具，环境是执行无法选择的必然因素。我们虽然不能选择环境，但是可以充分利用环境。巧妙利用环境可能提供的机会就是势能，会充分利用势能的人，必然能成为优秀的执行者。

2．杠杆——环节管理工具

杠杆是环节管理的工具。执行的过程包含很多环节，联接这些环节的主要方式就是充分运用不同种类的杠杆。

在企业执行过程中，存在大量可用的杠杆，比如关键的人、竞争对手的资源、竞争性的情境等等。

3．桥梁——程序管理工具

桥梁是程序管理非常重要的一个工具。如果说杠杆是暗渡陈仓，那么桥梁就是明修栈道。任何企业在自身变革的过程中，都要强调稳定和变革的结合，而稳定就是前后两个变革之间的桥梁。

企业变革时往往会出现“721”情况，就是70%的人在观望中、20%的人持反对态度、10%的人是忠实的支持者。在这种情况下，一定要抓住那10%的支持者，因为他们就是变革的桥梁。

4．枢纽——关键点管理工具

在执行的过程中，经常会有一些重要的枢纽，这些枢纽就是需要把握的关键点。执行过程中无法将所有的事情都掌握，只能把关键的人抓住或者把关键的位置抓住。 对执行人来说，所谓的关键时间、关键地点以及关键人物就是第一时间、第一地点和第一个人。第一非常重要，在很多情况下，如果找不到第一，就会出现很大的问 题。

5．联线——系统运作工具

联线是一种非常有效的执行技巧，它是一种系统运作工具。在企业的执行过程中，经常会遇到这样一种情况，即很多事情完成的都很出色，每一个点都做得非常好， 但是把这些点放在一起的时候却无法产生预期的效果，这就是因为没有把点联成线。所以，在具体的执行过程中，一定要设法将点联结成线，从而形成整体的运作， 这样才能产生巨大的效果。

三、简答题

1．奖罚模式的基本要素包括哪些方面？

根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几个方面的组合：

第一，心态奖罚

不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。

第二，工具奖罚

主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。

第三，角色奖罚

主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。

第四，流程奖罚

主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。

第五，成效奖罚

是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。

2．请简要论述执行力对企业战略的影响

战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略.战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备，但是如果忽视了执行力,战略再美好，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变为事实。

执行力对企业战略的影响具体来说有以下几个方面:

第一,目标与战略执行

目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。

第二,毅力与战略执行

大量的实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略 悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然 就不会有成功的喜悦。

第三,跟进与战略执行

一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体 的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作就是等待收获成果了。其实，这种等待是错误的，因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落 空。企业制定出策略后并不意味

着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企 业的成功。

总而言之，只有坚定的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。 请简要谈谈执行力对企业组织的影响

对一个企业而言，在其发展过程中，如果将战略比作企业家的心，那么组织就是企业家的手。在企业由小到大的发展过程中，组织能力的强弱可谓至关重要。心只能 代表梦想，而手却是实现梦想的工具，没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之所以是企业的生死枢纽，其中一个原因就是执行力会直接影响企业的组织能力。

企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会 在明天晚上死去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺 畅。

一个组织要想井然有序，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使企业这个组织运营通畅。

3．什么是企业的流程？

一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。内部流程是外部流程的一个反映，而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的。所以，一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。具体而言，就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门，也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构。

四、论述题